創業62年の瓦屋が、“価値で選ばれる会社”へ。年商2.9億円→3.7億円、幹部候補も3人増えた半年間の変化

受講前の課題

「職人の会社」のまま、次の壁を越えられなかった

THE FORWARDに参加される前は、どんな課題を感じていましたか？

川畑うちは創業62年、自社の職人がいて、屋根なら誰にも負けないという自負がありました。ただ、その分「職人集団」のイメージが強すぎて、外から見たときに会社として何を大事にしているのか、どこを目指しているのかが伝わっていなかったんです。社内向けの理念はあっても、お客様に向けたビジョンがなかった。

川畑それに、会社の運営は私のトップダウンが中心でした。目標の立て方もゆるく、社員の時間の使い方も各自に任せきり。年商3億円が見えてきたところで、「このやり方のままでは5億、10億には届かない」と感じていました。

営業面ではいかがでしたか？

川畑一番の悩みは価格でした。相場観がつかめないまま見積りを出して、「高い」と言われて失注する。逆に、なぜうちの工事はこの金額なのかを、お客様にきちんと説明できていなかったんです。良い仕事をしている自信はあるのに、それが価格の理由として伝わっていない。そこがもどかしかったですね。

取り組んだこと①

創業の精神を言葉にし、「会社のストーリー」をつくった

受講して、最初に取り組んだことは何ですか？

川畑最初の宿題が「創業の精神を言葉にすること」でした。会長や親族に話を聞きに行って、創業当時にどんな想いで瓦を葺いていたのか、なぜ下地処理にこだわってきたのかを掘り起こしたんです。

川畑そこで出てきた会長の言葉が、「お客様を第一に。会長の代から築いてきたものを次の世代へ伝え、100年続く会社にする」というものでした。これを軸に、社内向けの理念と、お客様に共感していただける社外向けのストーリーを分けてまとめ直しました。

そのストーリーは、どのように活用されていますか？

川畑営業の商談で必ずお話しするようにしています。うちがどんな歴史を持ち、どんな想いで一軒一軒の屋根や外壁に向き合っているのか。創業以来の施工の中には、寺院の屋根のように瓦屋でも誰にでもできるわけではない仕事もあります。そういう“積み重ねてきたもの”をきちんと伝えると、お客様の比べ方が「どこが一番安いか」から「どの会社に任せたいか」に変わるんです。

川畑いまは各営業がストーリーをどう解釈して話しているかをすり合わせて、全員が自分の言葉で語れるよう、営業マニュアルとして仕上げているところです。

取り組んだこと②

データで「戦う場所」を決め、主力を塗装へ広げた

市場の捉え方も変わったそうですね。

川畑はい。商圏をいくつかのブロックに分けて、エリアごとの人口・市場規模・自社のシェアを数字で出しました。すると、本拠地のエリアでは屋根の分野で圧倒的なシェアを持てている一方、まだほとんど存在を知られていないエリアもあることが、はっきり見えたんです。

川畑本拠地では屋根のシェアがすでに天井に近い。だから次は塗装を伸ばして、「外装リフォームならこの会社」というポジションを取りにいく。新しいエリアでは、競合や職人の体制を見ながら、屋根と塗装のどちらから入るかを柔軟に決める。感覚ではなくデータで「どこで、何で戦うか」を決めたことで、打ち手に迷いがなくなりました。

集客が1.4倍になった背景には、何がありますか？

川畑主力商品の見直しが大きいと思います。研修で「勝ちやすいところから攻める」と教わり、屋根に加えて外壁塗装の受け皿をしっかり整えました。それと、これまで表に出していなかった歴史や施工実績を、ホームページやチラシで発信するようにしたこと。お客様から「ホームページと施工の細かさの資料が、他の会社にはない」と言っていただけることが増えています。

取り組んだこと③

「自社職人だから」ではなく「品質を守る体制」で語る

価格の伝え方は、どう変わりましたか？

川畑「自社職人だから安心です」という看板に頼るのをやめて、管理・検査・報告・是正まで責任を持つ“体制”でご説明するようにしました。お客様が本当に不安に思っているのは、「ちゃんと工事してくれるのか」「何かあったときに対応してくれるのか」という点なんですよね。

川畑そこで、高圧洗浄のような基本工程からチェックリストで管理し、基準に満たなければ原則やり直す。協力業者さんとも安全大会を開いて、現場のルールや品質基準を共有しています。台風のあとは翌日にOBのお客様を最優先で回る、といった対応力も含めて、「この金額には、こういう理由がある」と自信を持って言えるようになりました。

その結果、どんな変化がありましたか？

川畑以前は「高い」で終わっていた商談が、「高いけれど、ここなら安心して任せられる」に変わってきました。ちゃんとしたリフォームの価値を伝えれば、価格が高くても受注できる。その体制ができたことが、平均契約単価が20万円以上上がったことにつながっていると思います。

川畑失注したお客様にも理由を伺うようにしたことで、適正な契約粗利の水準も見えてきました。協力業者さんへの発注も、口頭ではなく発注書で統一するなど、原価の管理を一つずつ見直しています。粗利率が5％改善したのは、こうした積み重ねの結果だと捉えています。

取り組んだこと④

トップダウンをやめ、幹部が育つ組織へ

組織面での変化を教えてください。

川畑一番変わったのはここかもしれません。以前は私が全部決めていましたが、今は「未来会議」という場をつくって、幹部が自分たちで実行内容をすり合わせるようにしています。品質、営業、全体のまとめ役と、それぞれの役割と立ち位置も明確にしました。

川畑会議の進め方も変えました。資料は3日前に共有する、開会・閉会の辞を持ち回りにする、最初に理念を唱和する。小さなことですが、全員が同じ方向を向いて会議に臨めるようになりました。

幹部候補が3人増えたそうですね。

川畑はい。目標は高く設定して、挑戦させたあとのフィードバックと後追いにしっかり時間を使う。決めさせる範囲を少しずつ広げていく。そうやって権限を渡していくなかで、幹部として会社を引っ張ってくれる人材が3人増えました。研修を通じて私自身が学んだのは、「幹部に任せる勇気」です。

今後の展望

次は外装で地域一番店、そして10億へ

今後の目標を教えてください。

川畑まずは年商5億円、そして外装リフォームで地域の一番店になることです。来期の計画は、社長の夢としての150%、努力目標の126%、幹部が必ずコミットする110%という三層で立てています。その先の10億円までのロードマップも、研修で一緒に描いていただきました。

川畑ありがたいことに、うちのエリアには、まだダントツの一番店さんという存在がまだいません。シェアを取って現場に足場が立てば、それ自体が認知になる。そこから価値を伝えて単価を上げていく。利益の使いどころも、「人材」「採用」「先行投資」の三本柱にはっきり決めました。

THE FORWARDに参加してよかったと感じる点を教えてください。

川畑平松代表が実際に会社を2億円から21億円に伸ばしてきた中での成功も失敗も、包み隠さず教えていただけることです。机上の理論ではなく、「うちはこうやって越えた」という実体験なので、すぐに自社に置き換えられる。毎回の研修は正直すごく頭を使いますが、終わるたびに「ワクワクする未来が見えた」と感じています。

最後に、参加を検討している経営者の方へメッセージをお願いします。

川畑歴史や技術があるのに、それがうまく伝わっていない。社長が一人で抱え込んでいる。そう感じている会社ほど、伸びしろは大きいと思います。自分たちの強みを言葉にして、数字で戦う場所を決めて、幹部と一緒に走る。それだけで会社は確実に変わります。一緒に学べる仲間がいるのも心強いですよ。